写真:クリストファー・レーン

共創とイノベーションに向けた企業文化の醸成

2017年10月

コロンビア大学 ビジネススクールで戦略とイノベーションを研究しており、ミュンヘンで開催された富士通フォーラム2017のスピーカーでもあるリタ・マグレイス教授は、ビジネスでは基本的かつ反復可能な熟練技能としてイノベーションとコラボレーションを起こすべきだと語ります。

マグレイス教授が、ビジネス革新のコンサルティングを行う際に出会う企業の経営者はほぼ全員、ある一つの理由により、キャリアのトップまで登ってきました。それは、事業の主要なオペレーションを大規模に管理する能力の高さを実証してきたことです。多くのビジネス・リーダーが直面する大きな課題の一つが、イノベーションを起こすための場所と時間を見つけられないことです。

多くの場合、特に創業間もない、または歴史が浅い企業では、イノベーションの取り組みは、企業の隅々まで目を配って新規開発の指揮を執る数名の専門家に依存しています。しかし、全社的なプロセスにはなっていません。イノベーション・プロセスが組織内で成熟し始めると、イノベーションを支援する特別な資金調達の仕組みが作られ、不確実な成果を管理し、課題により適した新たな測定基準も設定され、さらにはガバナンスの仕組みも整えられます。このような形で、イノベーションが実際に組織内に組み込まれるようになるのです。

そのレベルに達するには、経営層がイノベーションを管理するための時間とリソースを用意する必要があります。イノベーションを組織能力として高めていくためには、真剣なコミットメントが必要となります。

マグレイス教授によると、勘違いから出発したとしても、そうした組織能力は事実、向上しているそうです。イノベーティブな企業の様子を風刺画にすると、社員は朝2時に出社し、廊下を犬が歩き回り、テーブルサッカー台がいくつかある、といった様子が描かれます。しかし、そうした思い込みが阻害要素となっているのです。こうした考えを持つのではなく、品質のように、イノベーションを熟練技能として構築することを考えた方が、より有益です。

数十年前に、あるCEOに会社の品質プロセスについて尋ねた時には、定期的な品質検査や有資格者の採用やトレーニングに焦点をあてた回答が返ってきました。シックス・シグマやカイゼン、ブラックベルトなどの手法が一般的になる以前は、品質に科学が存在すると語る人は誰もいませんでしたが、そうした熟練技能を身につける必要があったのです。

現在、イノベーションはまだ初期段階にあると思います。特定の個人に依存し、トレーニングを実施し、シリコンバレーに人員を派遣しています。しかし、イノベーションを他の業務と同様にプロセスとしてシステマティックに取り入れるために真剣に取り組んでいる企業はほとんどありません。積極的にイノベーションに取り組み、プロセスとして組み込まなければ、企業は競争優位を構築できなくなります。

イノベーションは、品質管理などと同様にシステマティックなプロセスで取り組まなければなりません

デジタル化によるビジネス革新が、システマティックな取り組みの重要性を証明しています。デジタルは多くの業界の経済を一変させ、人や企業の交わり方にも浸透し始めています。

今日の企業はすべて、ソーシャル・ビジネスを行っています。ユーザーやクライアント、顧客がウェブ上でつながり、誰もがソフトウェアでつながる世界を重要と考えています。これは、全ての要素を一緒に混ぜた大きなスープのようなものです。

戦略における大きな変化の一つは、サプライヤーや競合他社、そして顧客が果たす役割の間に全て明確な境界線が引かれていた従来型のモデルが衰退していることです。現在、こうした境界線はかなり曖昧になっています。

共創を起こすために必要となるコストは下がり、深く協業する可能性が大きくなっています。多くの顧客は、自分の顧客体験を共創したいと望んでいる、という新たな流れも興味深いです。プロダクトから顧客体験へのシフトが起こっており、それらの多くは利用するユーザーも参加して共創し、共にデザインを行っています。

企業側にも、最も価値のある資産を共有しようという姿勢が表れていて、これは素晴らしいことです。今までであれば、希少な知的財産権があったとすれば、「秘密の源」を手放す恐怖から、コラボレーションなど行わなかったでしょう。しかし、企業は顧客とのコラボレーションによりソリューションを開発するだけでなく、エコシステムも構築しようとしているのです。今や、多くの企業が自社の知的財産権も加えたテクノロジーの領域で慎重に種を蒔くことで、コミュニティを作ろうとしています。